一共能容納109901名觀眾的美國密歇根體育場，在北京時間8月3日涌入109318名觀眾，而球場上卻只是一場國際冠軍杯曼聯(lián)對皇馬的熱身賽。這創(chuàng)造了美國足球史上單場足球賽的最高上座率，甚至超過了美國“春晚”超級碗的觀賽人數(shù)，10萬人齊喊“C羅”的場面，讓人感慨“曾經(jīng)的足球荒漠如今熱情似火”。
心生感慨的人中，有剛剛運作完法國超級杯的合力萬盛董事長王輝，“皇馬對曼聯(lián)這場比賽，10萬張門票到6月便銷售一空?！?但當(dāng)美國球迷還在為C羅吶喊時，大洋彼岸的北京工人體育場外，還有散落在地上的法國超級杯球票。這場由巴黎圣日耳曼隊出戰(zhàn)甘岡隊的職業(yè)賽事，在開賽前，580元的球票被以20元廉價銷售，這讓賽事運作方有種說不出的無奈。
可對于經(jīng)歷過2011年、2012年豪門中國行高峰的球迷來說，讓他們失落的是，這等級別的賽事無聲無息間“消失”了不少。1994年，意甲桑普多利亞拉開豪門來華的序幕，但歐洲豪門與中國的緣分卻一直沒能再續(xù)，直到2003年皇馬中國行憑借豪華陣容及中國隊征戰(zhàn)世界杯余溫未散，大獲成功的案例讓不少豪門紛紛效仿。2011年開始，不少豪門趨之若鶩，2012年更有阿森納、拜仁、曼城、那不勒斯、國際米蘭和尤文圖斯等多支豪門紛紛來訪。但好景不長，去年夏天，僅剩下中國和巴西兩國的“元老賽”上演，今年的法國超級杯或許也成了唯一拿得出手的大賽。
“2003年，皇馬中國行之后，很多來國內(nèi)舉辦的都是商業(yè)色彩濃重，趁球隊比賽間歇期來海外‘圈錢’的比賽，和真正的足球賽事不太一樣。”在王輝看來，當(dāng)球星效應(yīng)爆發(fā)過后，習(xí)慣了明星與豪門的球迷就需要新的刺激了。2009年，王輝將意大利超級杯引入中國，“對純商業(yè)賽，觀眾已經(jīng)不感興趣，職業(yè)賽事落地中國市場，將豪門來華推向新的歷史高度?！泵餍钦娴墩鏄尩膶Q引來火爆的社會反響，2011年意大利超級杯，米蘭德比在鳥巢上演，“場館周圍及地鐵站到處都是球迷，很多球迷都是從外地趕來?！蓖踺x記憶里的那個好時候“像過節(jié)一樣”，那場比賽創(chuàng)造了近8000萬元的票房，“很難再有比賽超過這個了”，即便是豪門云集的2012年“熱度都比不上”。
盛極而衰的案例緊接著上演。去年，巴薩、阿森納和AC米蘭都曾有訪華的打算，但在與中方組織者的操作過程中，都出現(xiàn)了因出場費未能及時到賬，或未能全額支付導(dǎo)致賽事取消的尷尬情況。這徒然的蕭條在王輝看來，并不是歐洲豪門放棄中國市場的表現(xiàn)，“影響豪門前來的真正原因，不是他們放棄，而是中國的辦賽公司不去爭取了。”
在北京體育大學(xué)管理學(xué)院體育經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)教研室教授、博士生導(dǎo)師肖淑紅看來，這樣的比賽充斥市場不一定是好事，此前很多賽事，受奧運效應(yīng)影響，運營方?jīng)]搞清商業(yè)比賽的運作方式便盲目引入，反而虧損不小，“并非舉辦體育賽事就對城市發(fā)展有益，這樣的賽事少了，也許表明運營商和贊助商考慮問題更理性了?！?/p>
王輝給記者算了一筆賬，公司支付國際差旅費、場館、安保等各種費用需要幾百萬元，賽事級別高一些的落地費就要上千萬元，目前，如皇馬這樣的俱樂部，其出場費大約在稅后250萬～300萬歐元，“除了這筆出場費，我們還要額外承擔(dān)400萬元的稅費，可這是成本而非利潤，為何要征稅呢？”同時，嘗到甜頭的豪門，出場費紛紛上漲，這使得“很多公司的積極性開始下降”。
這種積極性在寡淡的收益面前降至零點。通常情況下，贊助商、門票和電視轉(zhuǎn)播權(quán)是商業(yè)賽事的主要收益來源，在電視轉(zhuǎn)播收益難以實現(xiàn)的情況下，國內(nèi)此類賽事則主要依靠贊助商和門票。可“中國足球市場的贊助體系太幼稚，很多公司沒有培養(yǎng)品牌的意識，企業(yè)很少有長期打算，大多數(shù)是臨時贊助商?！蓖踺x坦言，要沒有找到大額贊助商，“肯定會賠”。至于門票，王輝無奈地表示“很多比賽，我們還沒正式對外售票，淘寶上已經(jīng)掛出打折票了。”而這一切，仍在無人監(jiān)管的處境下成為常態(tài)，“很多公司不愿再承受風(fēng)險，風(fēng)險意識倒是提高了?！?/p>
眼見曾經(jīng)的“足球荒漠”美國憑借成熟的職業(yè)體育操作模式，將國際冠軍杯打造成足球豪門眼中的“香餑餑”，王輝表示，現(xiàn)在的中國運營方只有望洋興嘆的份兒。“美國運作體系非常成熟，他們有完善的電視轉(zhuǎn)播體系、贊助體系和觀眾市場，想做一個商業(yè)賽事并不難，做好電視版權(quán)，錢就能回來大部分。”此外，在合同和操作上，“通常簽在三年以上”，國際冠軍杯和俱樂部履行的是長期合同，一支球隊赴美一次至少打三四場比賽，“如果按200萬歐元一場算，一次打3場，通常450萬歐元也會答應(yīng)，而且路費上也能節(jié)省不少?！?/p>
這樣的“國際冠軍杯模式”只能成為參照的樣本，在沒有贊助商、轉(zhuǎn)播體系保障的情況下，王輝不敢承擔(dān)長期合同的風(fēng)險，即便“現(xiàn)在簽下來以后三五年都受益”，仍只能“簽一場、找贊助、找門票”。當(dāng)電視轉(zhuǎn)播在國外能占到收益的一半以上，在國內(nèi)卻成為公司推廣賽事的成本時，王輝坦言，“我原來想成為最早引進職業(yè)賽事的人，賠本賺吆喝也算了，但后來投身進去，才發(fā)現(xiàn)我要算的帳太多了，怎么算都不合適?！?/p>
但王輝也清楚，中國的商業(yè)賽事市場“不是臨時抱佛腳就能解決的?！?當(dāng)成本無法改變時，肖淑紅建議從實現(xiàn)功能的維度上進行考慮，“加工的東西不能太簡單，需要從賽事如何滿足更多群體的需求去考慮?！钡牍鹊撞⒎菦]有反彈的可能，“就像要把一棵白菜做出12種口味一樣，現(xiàn)在更是考驗運營方創(chuàng)新商業(yè)模式的時機，通過一系列產(chǎn)品設(shè)計，把功能提起來，相信更多的賽事還會回來。”
本報北京8月10日電
